硅谷创投圈大佬彼得.蒂尔曾说：“我们想要一辆会飞的汽车，得到的却是140个字符。”是的，过去的这些年，围绕互联网的创新层出不穷，而硬科技的创业却由于门槛高，产业链复杂，让很多人望而却步。所以本期师生共创云论坛，我们与清华大学生物材料学博士李腾进行交流，通过他的创业故事，去探寻硬科技创业的成功之道。
注：以下文字是根据师生共创云论坛的交流速记内容整理提炼而成。
我本科三年级时接触了一个领域，是生物学的一个分支，叫合成生物学—给生命系统在DNA上做工程改造，我非常着迷于它，因为它的应用场景巨大。过去，人们研究生命科学都是在发现生命的规律，后来当发现的足够多后，就想着怎么去改一改，尤其对简单生物去改，能让生活更美好，于是就有了合成生物学这个学科。后来，我读了研究生，我一边读，一边想，到底要拿什么切入点去做，因为合成生物学是个很好的方向，但是是技术需要找到应用场景。我研究的方向就是用微生物去合成PHA（生物可降解材料），可是当时觉得它不够成熟。后来，我还是觉得PHA我足够熟悉，当时把这个事想简单了，我认为PHA其实还是相当好的切入点，因为它社会效益大，我们的技术积累又足够好，新的合成生物学技术进来可以让它持续变好，当时觉得是一个很完美的状态。以色列创业的核心是技术驱动，以及海外市场，就是说以色列本土是没有市场的，所以他要做一些跟商业模式的创业是完全没有机会的，所以他一定做的是技术创业，而技术创业涉及到一个问题，技术如何和现有的产业链融合。以色列人的做法是这样的，他会瞄准一个相对比较大的市场，通常从创业的第一天起就没指望往产业链下游去延伸，他的技术创业最终都是要整合到一个既有产业链中，整合的方式就是公司被别人收购，或者作为一个技术供应商，只供应技术，或是整合技术解决方案，卖解决方案。不往产业链下游去做太多，而是在上游做事情，这是以色列的情况。
中国情况稍有不同。首先，中国的技术阶段性交易机制是没形成，就是说如果是一个不能形成闭环的技术，通常很难获得一个高溢价，但在海外市场是可能的，比如你的目标客户是苹果，作为苹果的供应商，你完全可以做非常尖端一个零件或者一个解决方案，然后就会有很高的价值，很好的商业回报。其次，中国有足够的市场，中国基本上是世界上唯二有巨大国内市场和几乎全部产业链国家，而且中国因为制造业发达，产业链比美国还要更全。在这种情况下，中国企业通常都会往产业链下游走，形成商业的闭环，或干脆抛弃上游，只做下游，比如在流通环节做事。我们看到大量的互联网公司，模式类创新其实就是在流通环节、分配环节，终端2C环节上做事，这会产生很大的价值，因为2C意味着商业闭环最重要的环节，对上游的技术和供应商的议价能力都很强。所以，这是跟以色列最大的区别。产业链条比较长，以至于想去卖产品，首先要解决这个链条上很的问题，需要有大量资本投入。就是说想去销售产品，就必须要有一个比较稳定规模生产，且材料性能是稳定，能提到客户要求。小订单的时候达到客户的需求不管用，因为客户会担心如果给你下大订单，你不一定能交付。比如，现在给你的是100千克级的订单，如果给你下一个100吨的订单，你不一定能交付。或者客户在确定你有能力交付之前，100吨订单是不会给你的。只有具备100吨订单生产能力，而且材料性能是满足客户要求，才可能拿到客户的订单。于是，这就变成了一个死循环，意味着，你可能一上来就需要有一个成熟的技术、并且有比较大而且稳定的生产规模，而这又需要巨大的资本投入，而你又没有钱。首先，不好处理，需要做一些妥协。现金流业务是这样的：当时就想怎么能有收入，因为我们做生物技术很顺手，在这个领域有一个学科竞赛叫国际基因机器大赛，我跟我的合伙人当年分别是清华跟北大竞赛代表队队长，所以，我们就商量要不然就做竞赛培训吧，我们把实验室开放出来给高中生去做培训，这是一个现金流不错的业务，而且都是先款后货。其次，不好平衡，需要看客户。因为公司特别小的时候，在做多业务，很难有一个完美解决方案。我们的原则是要知道主业是什么，这个是倾斜最多资源的地方。不同业务能否一起管理核心还是要看客户。定义的客户群是否一样，不一样的时候，就要用不同的管理方式，这会让你管理力量被稀释，这是一定的。但前期公司需要现金流业务，这对公司是非常关键。大客户特点：决策周期通常比较长，人事可能变动，所处的环境或者战略也可能变动，所以非常核心的一点是：他的需求究竟是什么，你要把握从整个企业层面他为什么要跟你合作，你能给他提供什么价值。很多时候这个价值需要你去深层挖掘，本质上就是客户需求到底是什么。另外，我们的大客户有外企、央企或是较大的民企。特点是不一样的：外企通常做事比较有一贯性，需求比较统一、比较好去回应的，他会做事很认真，并且对你的要求非常高，常常周期也比较长。央企很多时候诉求并不是完全市场化的，有很多政治诉求，或者是一些对他来说有重要影响的政策，这个你要把握。对于民企来说，决策流程相对简单，会更以成本为中心，你要比较快的去回应他的关注。所以，不同类型的大客户是不太一样的。首先，要想办法先活下来。我们开拓了一个新业务，收入可以覆盖我们所有的研发、日常运营，以至于我就算永远拿不到投资，都可以自己慢慢的赚钱，最终用赚到的钱去实现产品投产，所以我变得非常自信，大不了我不要别人的钱自己做。其次，要关注行业形势。有两件事：其一是中国从2019年开始在禁塑，这创造了一个巨大市场；其二是过去欧洲人觉得他们的塑料问题解决的很好，后来才发现并不是，是出口给中国，中国突然终止了所有废塑料进口之后，欧洲人发现原来自己的塑料问题这么严重，于是加快了立法进度，这加速了全球可降解材料市场爆炸式增长。再次，要和资本保持接触。互联网模式已经比较成熟之后，要投的东西就是科技了，资本市场开始关注科技，而科技领域一个是看AI，继而看芯片，还有看医药，进而看非医药的生物技术，是有溢出效应的。正好这时候，美国合成生物学领域大火，于是大家就回来看中国合成生物学公司有哪些，发现只有我们，于是有更多的投资人关注我们。最后，也是最重要的，是坚持做正确的事。如果你做的是正确的事、对人类来说重要的事，外部的风总会吹到你。而如果说你做的是逆潮流而动的事，可能再坚持也没有用，因为大家不会帮你。如果，你做的事是正确的而且重要的事，对于人类文明发展很重要，大家都会来帮你。一个公司创始人的特质决定了公司的特质，用比较流行的话，这就是公司文化。公司文化是非常难定义，但是又非常实在，决定了公司的做事方式。比如说价值观，这是公司文化很核心的部分，帮你界定在这个公司里什么是对的、什么是错的。有时候，你可以去定义一堆东西，用一些正面的词，比如诚实、创新、以客户为中心、勤奋等等。但是，你会发现，一个企业可以把这些东西都写在墙上，但是企业真正信奉什么样的价值观，其实是跟创始人直接相关的—就是你创始人信什么或者做什么，最终会反映到这个公司的价值中。而价值观对于公司的影响是有决定性的，好多时候管理真的无法完全靠规章制度。比如，一件事交给一个人去做，这个人做到什么程度就是好的，这很难界定。他觉得做到一定程度就可以了，而你又觉得他做到那个程度不够，这时候大家就没有讨论的基础。但是，如果你们有一个共同的价值观，因为有这样的价值观所以你要做到什么程度，又因为有这样的价值观，所以有些事情根本不值得这样做，于是管理就变得更有效了。所以，要有共有的价值观，而这个价值观的形成跟创始人的价值观直接相关。在中国，做很多事情是有优势的，虽然硬科技创业很难，但事实上中国是有非常大优势的，你再找不到产业链这么全的地方，这么统一的大市场，这是中国巨大的硬科技创业的红利，我是非常看好的。美国制造业在空心化，所以我们的同行在美国很难去做产业闭环，只能把他的技术做到一定程度之后，找大的企业合作或者卖了，但在国内不是，我们有完整的产业链和制造业，缺的是硬科技创新，我们恰好在补科技创新这个环节，补上就会爆发巨大的潜力。
